Inteligencia Artificial vs Inteligencia emocional

Muchos años antes que yo hubiese oído hablar de la inteligencia artificial experimenté una situación laboral que por aquel entonces se me presentaba como algo incomprensible. Cuando hace unas semanas estaba redactando para este mismo blog los resultados obtenidos con un algoritmo siguiendo un proceso de decisión de Markov encontraba una explicación basada en la lógica y la estadística a algo que se escapaba a mi entender. La inteligencia artificial ha traído paz a mi espíritu.

Un proyecto sembrado de minas

Por aquel entonces yo desempeñaba labores como Jefe de Proyectos. En el caso que nos ocupa se dejaba en mis manos la gestión de un proyecto que se que se acercaba al ecuador de su ejecución. Tenía una pérdidas considerables sobre los costos previstos; técnicamente teníamos unas importantes desviaciones negativas sobre el P.P.P. (presupuesto post pedido). También se habían hecho unas cuantas contrataciones de difícil justificación. Yo vivía en Asturias y trabajaba para una famosa empresa de bienes de equipo. No eran tiempos boyantes para mi departamento, no había muchos más proyectos y por lo tanto el personal no estaba muy agobiado, por decirlo de una forma suave. 

Ventiladores en chimenea

El proyecto en cuestión consistía en el diseño, fabricación, montaje y puesta en marcha de unos ventiladores de caldera con destino a una central térmica. El precio del proyecto era de varios cientos de millones de las antiguas pesetas.

La ejecución del mismo se llevaba a cabo en dos fases, una por cada grupo de generación de la central térmica.

Decisiones populistas de la alta dirección

Poco tiempo atrás había sucedido algo aparentemente inocente pero que se convertiría en un auténtico quebradero de cabeza para un profesional joven y comprometido con la empresa como yo era. Se aumentó de manera desproporcionada la compensación a los empleados por kilómetro recorrido en vehículo propio.

Antes de este cambio se nos abonaba a razón de 23 pesetas/km. Era una cantidad que a duras penas cubría todos los costos de poner tu vehículo a disposición de la empresa. Si tu buga no era muy caro, no era de los que consumían demasiado y hacías viajes largos las 23 pesetas más o menos cubrían todos los gastos del vehículo incluida la amortización por uso del mismo. Con un vehículo de tipo medio o alto  y haciendo recorridos cortos decididamente no.

La alta dirección de la empresa hizo un estudio y decidió de la noche a la mañana subir la compensación en 15 pesetas para ponerse en la respetable cantidad de 38 pesetas/km. Mover tu coche se convertía en una fuente adicional de ingresos.

Monopolios subjetivos

Los álabes de los ventiladores eran unas piezas forjadas y posteriormente mecanizadas. Era un trabajo complejo. Sólo había una empresa en España que pudiese hacerlos con garantías y esta se encontraba en Euskadi.

Unas válvulas para el control del posicionamiento de los álabes tenían unas estrechas tolerancias de fabricación. Dentro del territorio nacional sólo una empresa de Cantabria estaba capacitada para enfrentarse a esta fabricación.

Unos pequeños dados de acero normalucho a los que se atornillaban unas piezas antidesgaste sólo podían ser fabricadas por el tecnólogo japonés, a un precio desorbitado y con un plazo de entrega de 6 a 7 meses.

También sólo había un fabricante en el mundo mundial capacitado garantizar que los rodamientos que necesitaban los ventiladores funcionasen con las garantías exigidas por el tecnólogo. Casualmente el fabricante de los rodamientos era tan japonés como el tecnólogo.

Y bueno, la calderería mecanizada que formaba el grueso de los componentes de los ventiladores se fabricaba, esta vez sí, en Asturias, en un taller que distaba unos 35 kilómetros de la oficina. Por cierto, no había ningún otro a una distancia razonable que pudiese hacer ese trabajo.

Casi todas las contrataciones se llevaron a cabo al inicio del proyecto a estos proveedores de carácter monopolístico.

Algunas otras se quedaron para la segunda fase. Entonces descubrí que los daditos japoneses los podía hacer un pequeño tallercito sito a 800 metros de nuestras oficinas y por la tercera parte del precio de los nipones; ¿plazo de entrega?: cuestión de días.

Engranages

No me costó encontrar a tres ofertantes para las complicadisimas ‘válvulas de control’ y sin buscar fuera de los proveedores habituales de las empresas del grupo. Se hicieron por la mitad de precio que las contratadas en Cantabria. Otras cosas como ya comenté estaban comprometidas en su totalidad y no tuve la oportunidad de convertirme en un hereje anti-monopolios. Tuve que apechugar con las contrataciones ya hechas y con la prepotencia de mis proveedores ‘únicos’.

Cuando todo esto salía a la luz el jefe de proyectos inicial pidió el traslado a otro departamento de la empresa. Intentó dejar a alguien de su confianza a cargo del proyecto, pero finalmente mi jefe decidió que fuese yo quien lidiase con aquello.

Estableciendo las bases del problema

Como ya mencionamos, una parte muy importante de los trabajos se realizaban en un taller que estaba a sólo unos 35 kilómetros de distancia, en total 70 km ida y vuelta, que a 38 pesetas el kilómetro suponen 2.660 pesetas al día, multiplicado por 20 días al mes hacen un total de más de 50.000 pesetas, con unas 20.000 de beneficio. Un buen ingreso extra.

Tenía bajo mi mando un par de inspectores: uno de control de calidad, otro, supervisor de montaje. Las dietas y kilómetros se cobraban en mano, previo firmar un recibo, pero en mano. Ello significaba que las sufridas esposas de mis inspectores no se enteraban del dinerillo extra que podría suponer cada viajecito en coche. 

Cada viaje a Euskadi son unos 700 km, que a las consabidas 38 pesetas suman 26.600 pesetas; quitando unas 7.000 que se gastan en gasolina y haciendo una provisión de otras 5.000 para gastos varios dejaba un jugoso ingreso de unas 14.000 pesetas fuera de la vigilancia marital. El viaje a cantabria era de poco más de 400 km, pero también dejaba su margen.

Nuestro tablero de juego

Para entender de qué estamos hablando es conveniente leer un par de post anteriores a los que se puede acceder haciendo click aquí para el primero y aquí para el segundo.

Con lo visto en las publicaciones antes referidas en relación con las políticas basadas en los procesos de decisión de Markov entenderemos cómo actuaba cada uno de mis supervisores, mi jefe y mi propio punto de vista.

En principio cualquier trabajador intenta ser lo más eficientemente posible. Se supone que da lo mejor de si mismo porque con eso obtiene una doble compensación: su propia auto-estima y la valoración de su entorno que finalmente deviene en una mayor remuneración. El hacer las cosas mal supone un coste asociado a la ineficiencia observada por sus jefes. 

Cada acción tiene un coste en término de horas productivas y otros gastos asociados como pueden ser las dietas por desplazamiento.

El punto de vista del inspector de calidad

Tenía un coche cuyo coste real estaba alrededor de las 25 pesetas por kilómetro recorrido. El coste percibido por nuestro protagonista era otro. El se fijaba en los costes directos de cada viaje, o sea, la gasolina y algún otro no muy significativo. No tenía en cuenta ni el costo de las revisiones periódicas, desgaste de neumáticos y mucho menos la amortización de un vehículo al que le hacía del orden de 50.000 km al año.

Mi bonito coche

Para él cada kilómetro recorrido no le suponía más de 12 ó 13 pesetas o sea, por cada mil metros se metía cinco durillos al bolsillo. Si además tenemos en cuenta su adicción al alcohol y el control al que le sometía su esposa esas 25 pesetas tienen un valor subjetivo superior al del resto de los mortales. Dentro de las situaciones estudiadas su caso cae en la de costes negativos por cada movimiento… y ya sabemos lo que esto supone.

Pues ahí lo teníamos, viajando sin ton ni son a Euskadi y a Cantabria. Los materiales en ambos casos se fabricaban por lotes y había que hacer más de una inspección en cada lote. Evidentemente no era complicado el intentar coordinar las visitas a Cantabria y Euskadi para reducir los viajes. Pero recordemos que según lo visto en este post la política ‘óptima’ es dar vueltas y vueltas evitando siempre el llegar al objetivo. 

Evidentemente esto no se podía alargar ‘ad infinitum’ puesto que existían unos plazos de entrega que cumplir. Es aquí donde entra el tema que los costos varían con el tiempo. En este caso estamos durante una temporada en la que los costos de moverse son negativos y la persona se mueve indefinidamente, cuanto más, mejor. Cuando estamos llegando a la fecha de entrega los costes cambian, y el dar muchas vueltas puede darnos problemas, así que también cambia la estrategia y se llega al objetivo dando los menos pasos posibles.

En el próximo post veremos cómo era percibida esta realidad por el supervisor de montaje, mi jefe y yo mismo.

Javier Gonzalez